New Work Order – der Untergang der Führung?

Auch wenn der Titel der Veranstaltung etwas düster klingt, der Kundenanlass von pom+ brachte viel Erbauliches. Moderatorin Anna Maier kündigte den Referenten an mit dem Hinweis, dass er als Personalverantwortlicher nach den Swissair-Grounding 35’000 Arbeitnehmer entlassen musste. Die Ausführungen von Matthias Mölleney gaben den anwesenden Gästen von pom+ aber Mut. Er zeigte auf, dass es auch im digitalen Zeitalter Führungskräfte brauche. Einfach andere.

Gastgeber Dr. Peter Staub, CEO, konnte von einem erfreulichen Geschäftsjahr 2018 der pom+ Gruppe berichten. Die Firma wuchs um 20 Mitarbeitende. Dies bedeutet (noch) mehr Teilzeitjobs und auch Home Office, was zu einer Anpassung der Führungsstruktur führte. Im Weiteren hat Staub die Frage nach seiner Zukunft und derjenigen der pom+ gestellt. Der Prozess der Nachfolgeregelung sei angestossen und es gelte seine Rolle als CEO und Aktionäre zu klären. Bis dahin ist der pom+-Schnellzug mit Höchstgeschwindigkeit unterwegs. Die Expansion nach Deutschland unter der Leitung von Rebekka Ruppel sei geglückt. Sein Hinweis auf den kürzlich erteilten Beratervertrag für den Flughafen Berlin wurde mit Gelächter quittiert. Anna Maier wollte zum Schluss ihres Interviews von Peter Staub noch wissen, wie sich denn der CAS Digital Real Estate an der HWZ entwickle. Nach einem eher harzigen Start haben im Februar 2019 24 Studierende den Lehrgang erfolgreich absolviert. Im August dieses Jahres soll die nächste Ausgabe des CAS starten.

Gemüseproblem der Engländer gelöst

Referent Matthias Mölleney blickt auf eine langjährige Erfahrung im Personalwesen zurück. Als Berater mit eigener Firma, als Dozent an der HWZ oder Mitglied eines Think Tanks in London – er ist seinem Thema treu geblieben. Seine Ausführungen startete Mölleney mit einem Ausflug in den 3D-Druck. Gemüse wächst zu einem grossen Teil nicht in Grossbritannien, sondern kommt von Holland, Spanien oder Italien. Der Transport ist aufwändig und die Kühlkette muss über die ganze Distanz funktionieren. Broccoli besteht aus 80 % Wasser. In einem aufwändigen Verfahren werden die restlichen 20 % zu einem Pulver verarbeitet. Diesem wird in England wieder Wasser zugefügt und im 3D-Drucker entsteht wieder ein Broccoli. Selbst Chefköche könnten den so «gewachsenen» von aus traditionellem Anbau kommenden Broccoli nicht unterscheiden. Nachdem die Engländer also das Gemüseproblem gelöst haben, können sie sich dem weit grösseren Chaos um den Brexit widmen.

Digitale Transformation im Personalmanagement

Die Schifffahrtsgesellschaft Greifensee suchte einen neuen Geschäftsleiter. Dabei gingen sie den klassischen Weg über einen Headhunter und sie setzten als Alternative die Suche basierend auf Big Data ein. Beide Vorgehensweisen brachten sehr gute Resultate. Müssen sich also die Personalbüros warm anziehen? Neben Big Data sprach Mölleney auch über Personality Checks. An der Cambridge University kann sich jeder einem solchen Tests unterziehen. Der Selbstversuch von Mölleney brachte ihm keine neuen Erkenntnisse zu seiner Persönlichkeit. Künstliche Intelligenz wird ebenfalls vermehrt bei der Personalsuche eingesetzt. Bei einem Test wurden Kandidaten von Menschen und der Maschine interviewt. Am Schluss konnten die Befragten nicht sagen, wer Mensch und wer Maschine war. Wenn ein Kunde beim Call Center anruft und dort inkompetent und unfreundlich bedient wird, dann hat er am anderen Ende der Leitung mit Sicherheit einen Menschen. Ganz spannende Erkenntnisse werden erzielt mit den Prognosen zum Verhalten von Mitarbeitenden. Das System kann Hinweise liefern, ob der Mitarbeiter X sich mit einem Stellenwechsel befasst. So wird die Vorgesetzte nicht Ende Monat von einer Kündigung überrascht, sie kann proaktiv auf Mitarbeiter X zugehen. Die Menschheit hat immer alles eingesetzt, was erfunden wurde. Allerdings müssen wir die ethische Diskussion führen, ob wir als mündige Bürger solche Segnungen der Technik wollen oder was wir eben nicht wollen. Mölleney erwähnte das Beispiel einer Firma mit 3’000 Mitarbeitenden. Ein Drittel davon ist nicht festangestellt, obwohl der Arbeitgeber deren Arbeit sehr schätzt. Diese 1’000 Mitarbeiter wiederum sehen die Vorteile des Freelancers, sie wollen nicht mehr fest angestellt sein. Wollen wir auf solche Mitarbeiter verzichten oder binden wir sie ein, indem wir ihre Eigenheiten berücksichtigen?

CEO’s können (noch) ruhig schlafen

Mölleney zeigte auf, welche Berufe durch die Digitalisierung gefährdet seien. Bei den bedrohten war u.a. der Jäger auf der Liste. Fällt sein Job weg, weil es einfach kein Wild mehr gibt zum Erlegen oder weil der staatliche Jagdroboter durch die Wälder streift? Führungskräfte werden auch in Zukunft wichtig sein, aber es werden andere Qualitäten verlangt. «Früher» gab es Organigramme, mit denen man seine Wichtigkeit unterstreichen konnte. Respekt, Vertrauen, Wertschätzungen – dies sind die Ingredienzen für erfolgreiche Führungsarbeit. Provokativ meinte der Referent, dass die vielgerühmten Mitarbeiterbefragungen keinen Sinn machten. Zufriedenere Mitarbeitende bringen nicht zwingend bessere Leistung, meinte Mölleney. Vielfach wird mehr geleistet, wenn man den Mitarbeitenden etwas zutraut.

Wie komme ich in die Lernzone?

Amy Edmondson von der Harvard Business School hat das «Psychological Safety»-Konzept entwickelt. Lieber kein Risiko eingehen, als sich möglicherweise unbeliebt oder gar lächerlich zu machen. Ein Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeitende fürchten, sich zu äussern, lässt keine gute Teamarbeit zu. Und wenn nur zählt, was der Chef oder einige wenige Mitarbeitende sagen, ist Erneuerung oder Veränderung gar nicht möglich. Der Weg in die Lernzone führt weg von der Apathie über die Komfortzone. Aus der Angstzone kommt man nicht in die Lernzone, so das Fazit von Mölleney. Er erwähnte einen Versuch mit Autofahrern. Es ging darum, so schnell wie möglich von A nach B zu fahren. Die Probanden wussten bei der ersten Version, dass ungefähr in der Mitte der Strecke ein Blitzkasten scharf eingestellt war. Beim zweiten Versuch wurde der Blitzkasten durch das lächelnde Gesicht ersetzt. Diese Anordnung beeinflusste das Fahrverhalten mehr als die drohende Strafe bei zu hoher Geschwindigkeit. Die Belohnung mit dem grünen Smiley wirkte mehr. Mölleney wollte ketzerisch wissen, wie viele Blitzkästen oder Smiley in unseren Unternehmen wohl aufgestellt seien. Er erwähnte das Beispiel von Transa, einem grossen Anbieter von Outdoor-Bekleidung und -Ausrüstung. Die Führungscrew schaffte nach einem längeren, begleiteten Prozess die Geschäftsleitung ab. Und das Unternehmen existiert immer noch und ist weiterhin erfolgreich.

Agil sein ist heute Zwang

Wir können nicht mehr warten oder gar «Langeweile» ertragen. Alles muss schnell gehen. Erst auf den Bestell-Button gedrückt und dann soll die Ware schon geliefert sein. Warten wird nicht mehr akzeptiert. Mölleney fragt sich, wie Unternehmen den Kulturwandel nach dem Eintritt der nächsten Generationen schaffen wollen? Wie können wir die älteren Generationen ins Boot holen. Mölleney sieht gerade für die älteren Mitarbeiter grosses Potenzial für die Zukunft (wobei die Realität heute noch anders aussieht). Ältere Mitarbeiter brauchen kein Mitleid, sondern aktive Integration. Allerdings müssen sie dazu auch bereit sein, wenn es gelingen soll. In Deutschland, so Mölleney, forderten selbst die Gewerkschaften keinen besonderen Schutz für ältere Mitarbeitende.

Grosse Veränderungen kündigten sich mit den nächsten Generationen an. Der Referent ist kürzlich Grossvater geworden. Sein Popup-Enkel hätte versucht, das Bild auf dem Fernsehbildschirm mit den Fingern grösser zu machen. Zur Berufswahl der Kinder meinte Mölleney, wer mit Herzblut bei einer Sache sei, finde immer eine tolle Berufung im Job. Statt sich auf die Defizite zu konzentrieren, sollten wir die Stärken herausschälen und fördern.

Die Führungskraft ist der Dienstleister gegenüber allen Stakeholdern, erinnerte Mölleney die anwesenden Damen und Herren aus der Chefetage.